張老板在今年八月份遭了一個教訓，他進了40箱某個牌子的醬酒，但在下單之后沒多久，另一個客戶打電話告訴他價格又跌了30塊錢。這讓他非常焦慮，因為他的進貨本迅速虧損了7200元。而且況變得更糟，價格還在不斷下跌，從三百多跌到了二百多。他發現醬酒是掉價速度最快的產品。
去年，他也進了一批醬酒，當時價格炒到了近1500元，但現在售價不到1200元。這意味著每賣出一瓶就虧損300元，而且已經銷售了幾十萬瓶，他還沒有盈利。為了降低平均本，他只能大量進貨和銷售。
不僅渠道在甩貨，消費者也給他帶來了更大的力。作為一名零售商，張老板直接面對著終端市場的冷暖變化。他發現以前從不詢價的團購客戶現在開始比價了。現在是誰的價格低就采購誰，即使只差十塊錢都會影響采購決策，就連上市公司和民營企業也要詢價。
團購客戶的另一個變化是不再囤貨，而是據實際需求下單。他們以前一次預定幾箱，慢慢喝，但現在每次下單量都很。這種況今年非常普遍。以前團購客戶一次至訂購一箱，有時甚至幾十箱，但現在他們只買一兩瓶，最多也就十箱。有一個客戶預訂了8箱五糧，但到付款時只拿了兩箱。還有一個朋友預訂了3箱，但付款時只拿了一箱，說其他的過兩天再來拿。這讓張老板非常困和頭疼。
宴席市場也在悄然改變。以前每張宴席桌子上都放一瓶酒，現在酒店采用集中式開酒，每桌用分酒送酒，只有喝完一瓶才會開另一瓶。以前退酒率是30%，現在用酒量只有30%。張老板參加了五場宴席，退酒率都在50%以上。紅酒也是同樣的況，有一家擺了36桌，只開了6瓶，還都沒有喝完。可以說在宴席市場上，飲酒需求已經冰點。
張老板計劃在雙節期間提高業績，所以在九月進了130萬的貨。但實際銷售只有80多萬，差了一大截。他原本預計今年的業績是1200萬，保底是1000萬，但雙節之后只做到了700多萬。他意識到今年要完業績是非常困難的。
國慶后，他的店里堆滿了很多白酒，之前更是滿滿當當。他意識到庫存積太多，很多產品沒有銷，所以決定提前去庫存。他觀察到國慶期間旅游景點的疲和消費的低迷，這讓他更加堅定了調整經營策略的決心。
他決定清倉和砍掉一些產品線，只專注做幾款酒。他也開始和廠家合作，做深度捆綁，以獲取足夠的利潤空間。他認為與上游廠家合作是生存的關鍵，而在與廠家合作之前，他先與終端店合作。他們聯合起來做一個產品，明確銷量目標，廠家也給予政策支持。他還在考慮廠家的政策穩定，因為有些廠家會在一個季度調整政策，而他們無法彌補之前的虧損。
在價格上漲期間，他們加大投，以獲取更多利潤。在價格下跌期間，他們加大資金投，拉長產品線，但風險也會增加。這讓他們意識到快速周轉比以時間換利潤更為安全。他們不再追求短期利潤，而是通過快速周轉來提高現金流。
張老板還決定清倉和砍掉一些產品線，以集中資金和資源。他認為這樣可以更好地與廠家合作，因為與廠家合作是生存下去的關鍵。他希通過與廠家合作來獲取更多利潤空間。
總的來說，張老板在面對市場變化時做出了一系列應對措施。他清倉和砍掉產品線，加大團購客戶的投，以及開發新的酒類產品。他意識到不能改變經濟現狀，只能調整自己的銷售策略、現金流、庫存和銷售方式。他計劃提前做客，為春節蓄客，因為他意識到銷售期很短，需要提前布局。他希通過調整經營策略和與廠家合作來提高利潤空間。盡管市場變化帶來了挑戰，但他仍然對春節有期，并希通過活和客來吸引客戶。