在2000年初，馬云和日本銀的孫正義只聊了六分鐘，孫正義就決定投資阿里4000萬元。然而，孫正義想要獲得阿里49%的權。盡管當時馬云非常缺錢，但他還是拒絕了這個人的條件。最終，馬云只要了2000萬元，原因是他認為49%的權太多。馬云后來經常在面前自嘲，說自己不懂技、管理和財務，但有一個關鍵點，他非常了解權！

權作為對權力劃分的規則化，對于企業家而言，作權一定要非常謹慎，不要隨意變。當然，并不是說權一直不變。只是在涉及到權變的時候，不要只憑覺或自我認知而去變，一定要在事前咨詢專業權師的意見。權設計涉及很多重要問題，所以必須要了解權設計要規避的死、誤區，以及遇到問題后如何理。

權是不可逆的，這意味著權一旦錯了，對企業的傷害會很大，回收會非常艱難，付出超過幾倍甚至幾十倍的代價。這也是馬云談到錢的時候總是云淡風輕，但一旦涉及到權，馬上正襟危坐，慎之又慎。類似的例子在現實中非常多。一些創業初期的企業家，在人員缺時，為了拉攏自己看重的專業型、技型員工，甚至能拿出30%的權以表示合作誠意。然而，在后期發現未經考察的所謂“重要員工”并沒有帶來實際的價值，結果也沒有做好人才的一些限制規則。這樣一來，企業發現后面付出了極大的代價，因為回收30%份對于一個初創公司而言，極有可能帶來毀滅打擊，就算能堅持下來也是傷筋骨。因此，企業家在權時務必請專業機構、專業權師把關。

權設計中存在著三個致命的錯誤認知。首先，權激勵不僅僅是對過去的貢獻的分配，更重要的是未來創造的激勵，必須對過去的貢獻做好平衡。其次，權是分配自己的錢，沒有明確目標的權只能稱為福利；只有有明確目標的權才能稱為激勵。因此，權激勵如果沒有設定明確目標，那就是分老板自己口袋里的錢，所以做權激勵必須要設定目標。最后，權不僅僅針對企業部員工，權的對象通常分為四個維度：資金型、資源型、管理型和顧問型。管理型只是其中一種，而其他三個維度同樣是企業的核心。權部激勵可以帶來增長，而外部整合則能夠實現裂變。

關于權，我們必須保持敬畏之心，不要輕易嘗試自己全盤作。業有專攻，應該將其給專業的人來做，才能達到更好的效果。畢竟，將企業做大做強才是我們設計權架構的初衷。