想要在事業上取得功，僅憑一個人的力量是遠遠不夠的，需要一個團隊的共同努力。當你有了項目和團隊之后，如何調大家的積極，激發團隊的創造力，是每一個創業者都在思考的問題。馬云能夠帶領一個18人小團隊迅速崛起，與他實施的權激勵是分不開的。不僅僅是阿里，整個BAT，包括華為，都在運用權激勵。下面我們來看一下這些大企業是如何實施權激勵的。

A：阿里

阿里集團于2014年功登陸國紐約易所，以首日開盤價計算，阿里的市值達到2383億元，比肩中石油的市值。后來，馬云又立了螞蟻金服。通過權激勵，將42%的權分給員工，調了員工的工作積極，讓螞蟻金服的估值不斷飆升至現如今的4100億。然而，螞蟻金服的權是無法自由易的，一旦離職，必須賣給公司。

B：百度

百度的票數量介于阿里和騰訊之間，而且百度的票浮比較大。據公開數據顯示，員工的級別越高，期權可以談判的空間就越大。當然，這與百度員工的流比較大是相關的。百度員工權福利主要集中在創業初期，公開資料顯示，IPO時，百度員工總共持有公司份9.2%。

T：騰訊

2016年雙十一是騰訊立18周年，馬化騰宣布，將向員工授予每人300，這種利益共的機制，激發出員工的工作激。實際上，騰訊從2007年開始就長期持續進行權激勵規劃。他們向那些有意長期發展并持續表現出的核心員工提供公司權期權，以分公司業績增長，使員工個人利益與公司發展的長遠利益結合在一起。

華為也是權激勵的功應用者。想要了解華為的權激勵方案可以參考我們之前的文章。

那麼，問題來了……創業公司該如何進行權激勵呢？在使用權激勵之前，你需要了解以下幾點：

誤區（1）：重視長期而忽視短期激勵

很多初創企業在創業初期為了彌補現金激勵能力的不足，愿意付出較大比例的權，以此吸引核心人才。然而，長期激勵和短期激勵是互補的工。如果企業老板不認識到這一點，往往會投更大的本，卻達不到預期的激勵效果。

誤區（2）：免費的反而是最貴的

對于很多企業老板來說，在進行權激勵時，往往選擇直接將份贈予公司核心人才，然而這種做法往往效果不好。很多企業，尤其是初創企業，為了保證團隊的穩定，總是提及全員權激勵，但效果甚微。這是因為人們往往不珍惜免費的東西。

權激勵的重點：

1、權激勵的目的是以工資+權（和質等形式）的結構，吸引、約束和留住人才，讓公司的人力資本持續化，推企業和人才的持續高效發展。

2、權激勵的問題是創始人需要以出讓權為代價，如果比例安排不當，控制權就會到威脅。

3、權激勵的理想狀態是：①合理、公平地分配權，激勵人才；②創始人的控制權不會到威脅。

4、權激勵的實際作：制定規范的權激勵計劃 → 授予激勵對象（比例/數量） → 權管理（激勵對象是否符合行權條件、退出時如何理權）

權激勵是推員工養主人翁意識的重要法寶！權激勵應該有門檻，既不是真正的全員，也不應該是免費的。權激勵作為留住和激勵企業核心人才的有效措施，一直是企業規劃中被反復提及的部分。但對于一些創始人而言，權激勵很重要人人都明白，但到設計和執行，則陷迷茫：什麼是權激勵，有哪些可選擇的方法，什麼階段選擇什麼樣的激勵途徑合適……每一個都需要了解。