對于任何一家公司、產品或技來說，都會面臨著發展的極限。為了避免組織的衰亡，必須在及極限之前啟第二曲線。這種轉變可能是自我毀滅的，也可能是一種延續，但必須實現第二曲線的轉換。在外表上，一個企業可能看起來一切正常，但部可能已經經歷了多次第二曲線的轉換和重新定義。只有經歷了凰涅槃式的轉變，才能真正擁有持續創新引擎的企業。關鍵是要在合適的時機啟第二曲線，過早或過晚都會影響企業的發展。
啟第二曲線的最佳時機是在第一曲線到達極限點之前。但是，啟第二曲線并不是易事，因為最大的斗爭在于組織問題。大公司面對顛覆創新時，往往會把新技整合到現有的主營業務中，但這并不是真正的顛覆創新。除非企業立彼此獨立的機構，從屬于兩個不同的價值網，并在第二曲線中接利率下降和規模小的挑戰，才能實現真正的顛覆創新。
一個生意的功往往意味著干掉自己的生意。亞馬遜的例子告訴我們，要在新的領域進行創新，就必須放棄原有的主營業務，而不是試圖將新技整合到現有的業務中。因此，啟第二曲線需要獨立的組織和清晰的戰略規劃。只有這樣，才能實現真正的顛覆創新并取得功。