在中國的咖啡市場上，老大星克和老二瑞幸咖啡正展開激烈的競爭，但排在后面的咖啡品牌們卻面臨著更大的挑戰。這種商業現象在國的品牌界經常出現。比如涼茶市場上的加多寶和王老吉相互競爭，排名較后的品牌聲勢漸弱。可口可樂和百事可樂的競爭導致非常可樂消失。如今，在中國的咖啡圈中也出現了類似的格局變化。今年以來，星克和瑞幸咖啡的業績走勢完全相反：星克的營收和銷售額都呈下趨勢，而瑞幸則顯現出強勁的增長勢頭。盡管瑞幸在綜合實力上還無法超越星克，但在外部消費環境趨嚴以及競爭加劇的形勢下，星克表現出危機，提出了“重倉中國計劃”。當兩家巨頭的競爭不斷升級時，排在后面的Manner、Tims等咖啡品牌的日子卻開始變得艱難：它們遭遇著擴張阻、市值水、虧損加劇等困境。在咖啡界，競爭已經不再局限于人氣，而是在商業模式上展開。星克和瑞幸已經向外界證明了自己在可持續和復制方面的功，吸引了更多的市場信心和資金。而排在后面的咖啡品牌們面臨著漫長而艱難的征程。星克和瑞幸是中國咖啡界最耀眼的雙子星，但它們最近的業績表現卻呈現出背道而馳的趨勢，逐漸分化。瑞幸咖啡于11月22日公布了三季度財報，數據顯示多項指標呈上升趨勢：總凈收達到39億元，同比增長65.7%，營業利潤率首次突破雙位數達到15%；自營門店的營收為27.61億元，增長53.9%；門店數量新增651家達到7846家，開店速度明顯加快；月均易客戶數同比增長70.5%，達到了2510萬。相比之下，星克的表現并不理想。據11月4日星克發布的財報，今年三季度星克中國的營收為7.75億元，同比下降19.6%，門店銷售額下降了16%。雖然星克通過降價試圖刺激銷售增長，但效果并不明顯。此外，盡管星克中國的門店數量同比增長了12%至6021家，但仍落后于瑞幸的7846家。可以說，越來越多的中國消費者選擇喝瑞幸咖啡，而相對來說減了對星克的選擇。就在兩年前，瑞幸還陷退市危機，但現在它正在迅速復蘇并得到市場認可。許多人認為，這與瑞幸的款產品有關。瑞幸的產品非常出。例如，2020年推出的“厚”系列產品占當年銷量的20%。今年，新品生椰拿鐵為款，在6月份的單月銷量突破1000萬杯。現在，椰云拿鐵為新的款，該產品在二季度銷量超過2400萬杯，門店總收達到4億元。事實上，在咖啡界，款產品并不見，但能夠持續輸出款產品的品牌卻很。瑞幸向外界證明，產品的功是可以復制的，極大增強了市場信心。更重要的是，瑞幸款產品的持續和可復制得益于一套數字研發系的商業模式。這套商業模式實現了前端業務數據和后臺創新研發的良循環，使瑞幸備持續打造款產品的能力。表面上看，瑞幸是一家咖啡品牌，但實際上是一家科技公司。技是瑞幸區別于其他咖啡品牌的重要優勢。面對競爭對手在營收、門店和產品方面的力，星克中國也展開了回擊，提出了“重倉中國計劃”。今年9月，星克發布了“中國2025戰略愿景”，并宣布未來三年將以平均每9小時新開一家門店的速度增加3000家門店，總門店數量將達到9000家，并且到2025年將實現外送業務銷售額為當前業績的兩倍以上。這意味著“小綠杯”和“小藍杯”之間的競爭將進一步升級，二者將在門店擴張和產品人氣上展開更激烈的鋒。然而，《一點財經》認為，星克作為咖啡界的領導者，已經在可持續和可復制方面證明了自己的實力，瑞幸短期難以挑戰其地位。要想在供應鏈、管理和品牌價值等方面超越星克，瑞幸還有很長的路要走。實際上，競爭的升級將推兩家公司不斷提升實力，無論誰是第一誰是第二，都不容易被市場淘汰。這正是杰克韋爾奇提出的“數一數二”戰略：在市場上為“數一數二”是事業部門存在的條件，否則就會被淘汰。然而，那些排在星克和瑞幸之后的“咖啡老三”們大多數并沒有展現出蓬發展的勢頭，也沒有向外界證明自的可持續和可復制，尤其是Manner和Tims中國。資本對它們產生了懷疑。Manner于2018年獲得了今日資本的投資，但如今資本已經退出了。Manner在上海取得了功，但在擴張到其他城市時遇到了困難，難以證明其可持續和可復制。Tims中國在剛創立時備關注，但由于虧損加劇，資本開始撤離。Tims中國的品牌定位較為中庸，缺乏獨特，也沒有在消費者心智中留下深刻印象。此外，Tims中國重餐食、輕咖啡，導致本增加。要想擺虧損困境，Tims中國需要在用戶心智中樹立獨特的咖啡定位，并計算出財務模型，本空間，挖掘贏利點，削減多余的多元化業務。在競爭激烈的咖啡市場中，只有備足夠的可持續和可復制，品牌才能獲得市場的認可并獲得發展的力。否則，市場份額將進一步集中在老大和老二上，而許多“老三們”最終將變曇花一現的流星。