12月12日，珠海萬達商管上市出現了新的進展，太盟投資集團與大連萬達商管簽署了一份新的投資協議。大連萬達商管持40%，為單一最大東，而太盟等其他機構合計持60%，引發了公眾對其投資策略和風格的好奇。單偉建作為PAG的掌舵人之一，是亞洲私募權巨頭，目前管理著超過500億元的資產。他曾在亞洲金融危機期間功掌控了韓國第一銀行，并使該銀行走上了正軌，因此一戰名。在他的第二本書《金錢博弈》中，單偉建揭示了他拯救韓國第一銀行的過程以及他對當前經濟局勢的信心。這次他“出手相救”的勇氣或許也來源于此。

在大連萬達商管的新劇中，可以推測從2021年到2023年，太盟和萬達在單偉建的領導下的合作和協商相對順利。此前，他們為王建林設立了著名的IPO對賭局，而這次的出手更是將他從水火之中拯救出來。早在韓國第一銀行收購案中，單偉建就展現出了對待被收購方的真誠和長期合作、共同發展的信心。1999年的冬季，單偉建終于簽署了《共識備忘錄》，獨家收購了韓國第一銀行。雖然在此之前，單偉建已經在政府方面為備忘錄的簽署付出了很多努力，但外部況并不順利。韓國政府突然更換了領導人，對方的回避態度也加劇了單偉建的不安。然而，他很快意識到建立信息對稱解決方案是眼下最重要的任務，并直言不諱地對對方說：“如果你們覺得我們在任何問題上的意見不公平，請直接告訴我們。”單偉建開始與對方分自己的財務模型。如果說收購談判就像一盤棋局，那麼這個舉無疑是向對方亮明底牌。單偉建的想法是實現“雙贏”，讓對方直接看到財務模型中的各種假設，對方會意識到作為收購方的新橋提出的要求并不過分，而是基于對各種風險的考慮，沒有追求不公平競爭的企圖。雖然一時的阻礙難以消除，但談判氛圍卻變得輕松了。面對投行的經典說法“先釣上來再調包”，單偉建認為對于沒有經驗的賣方來說，這種策略是沒有好的，同時也承擔了更高的風險。他在博弈般的談判中明白，“為對方著想”是一種重要的談判技巧。在與新橋合作期間，他也很佩服高級合伙人龐德曼的這種談判風格。龐德曼是一個有遠見、有氣度的人，他常說：“從大局來看，這些對我們來說都不重要。”但單偉建也意識到，在談判艱難的時候，才是提出這些讓利的最佳時機，如果太早了，對方就會不斷施。單偉建明確表示，談判的關鍵在于建立雙方的互信，尤其是當雙方將為長期合作伙伴時，沒有信任基礎是無法持久的。建立互信的唯一途徑是坦誠相待，即使有時候可能因此失去一些機會。從長遠來看，在市場上樹立聲譽比任何事都有說服力。當時，新橋確實給予韓國政府很多優惠條件。太盟與萬達之間的合作已經持續了很長時間，單偉建此次出手對太盟和萬達來說都是好事。不破不立，舉新賢。投資人賺的是自己應該賺的錢，單偉建一直堅持“控制權收購”的路線。控制權收購側重于投資目標的盈利能力和盈利增長潛力，通過收購控制權來改善企業經營況，從而創造價值。在這個過程中，一家公司可能會有重生的機會，對于收購方和被收購方都是好事。從2010年加太盟以來，單偉建相繼投資了盈德氣、珍網、大阪環球影城等項目。到2021年底，太盟投資的700億元已經實現了400億元的退出。而在判斷一家公司時，單偉建直言不諱地說，投資機會往往是難得一遇的，但即使遇到了，并不是每個人都能判斷出這是否是一個好機會，這取決于對整個行業的了解。面對像《金錢博弈》中韓國第一銀行的況，作為投資方需要做更多的工作。在經歷了重重困難后，簽署了《投資條款書》后，當時韓國第一銀行破產的命運亟待改變，單偉建開始為其量定制改造方案，進行重組、改革，并更換管理團隊。在他的領導下，新行長科昂發現韓國普遍采用的會計制度存在缺陷，于是將其改為按照西方會計準則以累計的方式計，更準確地反映銀行盈虧狀況，不必等到年底才進行總結。管理層可以實時地了解盈虧狀況，并據此進行戰略調整，而不必等到年底才了解，從而降低了企業經營風險。管理團隊也進行了重組。在韓國的企業中，升遷通常是按資歷和排位來決定的，而且得不到重用。在韓國第一銀行的歷史上，竟然沒有績效評估制度，也沒有能力評估的人事檔案。按照國際市場的標準來看，這樣的用人制度幾乎是難以置信的。新制度下，任人唯賢為了銀行的用人標準，無論親疏、語言能力、年齡和別如何，只要有才能就可以為韓國第一銀行的員工。同時，在新橋的團隊管理下，銀行立了“決策科學部”，借助復雜的統計工、概率論算法和大量的歷史數據，據貸款申請人的得分做出決策，整個過程由電腦自理。輸客戶數據的是分行員工，在客戶申請貸款時就已經收集完畢，銀行借此發展出了按揭貸款和無擔保消費貸款業務，不良率直線下降，韓國第一銀行煥發了新生。當2003年信用卡危機發生時，韓國第一銀行在管理層的預判和果斷決策下不僅躲過了一次大災，而且是韓國唯一一家沒有任何信用卡公司風險敞口的銀行。最終，單偉建讓韓國第一銀行扭轉了盈虧局面。盡管中國市場和韓國市場都屬于東亞地區，但兩者背靠的是不同的文化背景和歷史波節奏。在這次“雪中送炭”中，萬達能否重生尚不得而知。單偉建在《金錢博弈》中也特別強調了面對這兩種不同社會經濟況的思考和判斷。借鑒他山之石，單偉建認為韓國對外資的開放實際上是在亞洲金融危機中不得不采取的行，是為了挽救國家的命運。而中國在對外資的開放方面已經有了20年的歷史。任何一個發展中國家對外開放市場都是有爭議的，有的步伐較快，有的步伐較慢；有的是自愿的，有的則是無奈之舉。但當一個國家達到相對發達的水平時，除了特定領域如國家安全等，基本上對外資是開放的。中國也是如此，除了商務部公布的“負面清單”上的領域，中國市場基本上是全面開放的。正因為如此，中國已經為世界上最大的外國直接投資國之一。2020年，中國吸引的外國直接投資金額位居世界第一，達到1630億元。2021年，中國的外國直接投資雖然屈居第二，但總額增長了20%，達到1790億元。中國早已是世界上最大的貿易國，也為了吸引外國直接投資的領頭羊，這意味著中國市場的規模和巨大潛力得到了外國投資者的認可。中國市場的開放程度可以與發達國家媲。中國在21世紀初進行的銀行制改革中，引了大量外國的“戰略投資者”，并不是因為缺乏資金——當時國庫充裕——而是為了引進國際上最佳的管理和風險控制方法，從本上改革中國的銀行制，使其長治久安。單偉建認為，中國政府顯示出的主與韓國之前對待外資和外國人才的態度截然不同。中國通過漸進的方式開放市場，這是基于對市場帶來的好的不斷加深的認識和會，以及與國際市場的逐漸接軌。中國是在實行改革開放政策后開始崛起的。盡管韓國對于引外國投資改造其銀行制曾經不愿，但他們從中獲得了好，并為了世界上最開放的市場之一。單向的開放并不是真正的開放，真正的開放應該是雙向的。中國的市場不僅需要外國資本進，中國的企業也需要走出去。萬達曾經提出“走出去，闖出名聲”的口號。當年，王健林也曾喊出經典的口號“先賺它一個億”。2016年，萬達為世界500強企業之一，并開始了“綜合企業”的新征程，此時萬達海外收占比幾乎達到了20%。然而，到大環境的影響，從2018年到2021年，萬達逐步退出了AMC公司的控地位，盡管強調與AMC簽署長期戰略合作協議，進行定期流，實現全球和中國大陸的互利共贏。但在2020年創下創紀錄的虧損46億元后，萬達最終在董事會中只保留了兩個席位。或許太盟仍然留在萬達，是因為萬達仍然對海外有著希和積累。與此同時，單偉建在《金錢博弈》中也特別強調了雙向互的重要，他認為中國企業也應該考慮吸引世界上最優秀的人才為其服務。基于太盟與萬達之間長期合作的信任、太盟堅持的“控制權收購”核心路線以及雙方共同擁有的海外視野，單偉建的出手也變得容易理解起來。