海游經銷商生意發展到一定階段，從權責劃分可以簡單分為三層：產品權的老板、經營管理權的總經理和銷售維護權的市場作業人員。這三個角需要相互協作來做好市場經營。不難發現，品牌商對接的重點是以經營管理權為核心功能的總經理，這個角決定著市場發展，也決定了廠商的核心利益。為了發揮這個關鍵崗位的職能最大化，目前最常用且有效的方式是從雇傭制轉為合伙制。近幾年，一些品牌商開始鼓勵經銷商將自己的職業經理人（總經理）發展為管理合伙人，給予他們份，甚至將部分市場區域承包給他們，形利益共同，以激發他們的管理能。這種機制在實踐中取得了良好的效果。然而，即使機制再好，如果沒有支持，也很難落地。因此，今天我將從實際作的角度分一些品牌商給予這些“管理合伙人”的支持策略。

管理合伙人的日常工作輔導承包模式不是簡單的代管，更不是包而不管。如今的生意環境非常復雜，經銷商的生意離不開智囊團的支持。品牌商需要在區域市場設立中層管理人員作為“管理合伙人”的通對象，支援并協助他們完業績和過程任務。他們需要摘要每月的重要工作節點，以此規范作業，并與品牌商保持穩定的協作節奏，有組織、有計劃地完各項指標。那麼，這個中層管理人員的崗位職責有哪些呢？大致可以分為八點：

1. 人員作業討論，發現實問題；

2. 培訓支援，解決實問題；

3. 系統/作資源，數字化工的使用和數字化管理的落地；

4. 每季/月政策機制，據市場不同的競爭格局制定不同的營銷方案；

5. 費用/活申請，對接品牌商尋求資源支持；

6. 后勤/訂單/發貨，保障后勤服務的順利；

7. 津補助請/發放，品牌商支持的審核和發放；

8. 管理/考核/核銷作，不斷優化合作團隊，提高市場運營能力。

中層管理者要實現以上崗位職責，幫扶到“管理合伙人”，需要做到以下工作容：

1. 每月管理循環工作要項：流方面包括本月實銷、計算下月銷售預估和測算次月貨需；資金流方面包括確認上月完銷售的分潤、完利潤的統一結算和安排布置經銷商籌備下月貨款；商流方面包括商品進店、陳列、以及銷售的況，結算本月費用、激勵等。同時協助“管理合伙人”進行當月月銷售況分析、次月費用的申請和上月費用的核銷；咨詢方面包括報表資料的準備以及月考核的通。

2. 組織參與公司月度檢討會議：安排各“管理合伙人”參與每月固定時間到品牌商辦事進行上月績效討論、本月重點及下月政策申請會議。容包括介紹各“管理合伙人”上月總績效摘要和功案例分，上月績效報告，本月重點品項活以及“管理合伙人”針對品牌商中層管理人員提出的下月預算的規劃和申請。

3. 費用申請與上下告知：包括對接品牌商結算相關市場費用以及補助支持，結合系統做好費用核銷資料，上月市場費用使用況以及效果評估，下月市場費用的使用規劃。

4. 品牌商中層和“管理合伙人”的日常互：圍繞業績、過程和管理展開，包括有效網點數、網點開單數、網點分銷、業績達等方面的分析，以及下游客戶和業務員的管理。

此外，品牌商還給予管理合伙人費用支持，包括搭贈、獎勵、預算外支持等。市場支持費用的使用原則可以概括為：如果預算的費用可以花達目標，省下來的費用是大家分潤；如果預算外的費用花了，未落實執行或未達承諾目標，下次申請將不給予；額外穩定津和車銷與業務員日常車銷拜訪相關，多勞多得。

在的落地方案中，品牌商可以通過搭贈、獎勵、預算外支持等方式來支持管理合伙人。此外，還需要明確費用申請與核銷流程，以及返利結算與通知的時間節點。同時，對收和所得的結算也要公平公正、明及時。

最后，將總經理發展為經銷商合伙人是一項復雜的決策，需要考慮多方面的因素。首先，確保總經理有充分的商業素養和經驗，能夠擔負起經銷商合伙人的責任和角。其次，確定準確的權比例和分配方式，避免未來紛爭和合作問題。制定詳細的管理和決策機制，明確總經理與其他合伙人的關系和職責。然后，需要對經銷商現有的業務模式和管理結構進行調整，以實現更好的運營效率和經濟利益。積極通和協調，以確保總經理和其他合伙人的合作順暢，共同實現經銷商的長期增長目標。如果您對此有更多疑問，歡迎參與我們的大會或通過私信咨詢，我們將提供詳細的信息和建議。