在商業社會中，理想主義的熱往往會在殘酷現實中到打擊。在這個殘酷的商業社會中，我們需要冷靜思考，為過度的熱降溫。觀察員：daydayup1編輯：TV1校對：莽夫
如今，中國的出海企業像是一艘艘大船，滿了懷揣勇氣的淘金者。早在2018年，資本市場就開始將目投向中國的出海企業，投資數量和金額迅速上升。到了現在，中國的出海行業已經變得非常富多樣。“從移互聯網出海到境電商，再到全球化企業服務，許多企業都來到海外嘗試未來的可能。隨著三年疫結束，大家蓄勢待發，我相信2023年會有更多的出海者站上世界舞臺。”大觀資本北首席代表徐瑞呈如此說道。
然而，這種熱只是理想主義的頌歌，在現實的商業社會中并不適用。我們需要冷靜思考，并借鑒先驅者的經驗來審視出海這件事。那麼，出海的初心是什麼？出海的企業可以分為三類，它們的出海目標和路徑規劃都有所不同。
第一類企業是主出海，它們沒有國基礎，直接從海外市場開始，以求勝和增長為目標，通常采用小規模進細分市場的策略。這是一項有挑戰的任務。如今，出海已不再是資金雄厚的大公司的專利，許多創業公司都將出海作為第一選擇。這些創業公司規模較小，但創始團隊通常有全球化基因，悉海外市場和環境，因此他們嘗試出海的機會可能比國更多。在出海業務上，有些企業選擇服務于已經的出海產業鏈，為圍繞在這條“鏈”上的企業提供服務。在廣深地區，有許多小而的團隊專注于解決境電商這一行業的業務問題。他們致力于為這些企業提供從營銷到開店，從支付到結算的一攬子解決方案。這類企業的共同目標是將鏟子賣給挖金礦的人。此外，還有一些企業采用類似于境電商企業SHEIN的模式，直接瞄準海外市場的用戶進行業務拓展。還有一些企業從創立之初就把視野放在全球化上。像Deel、Notion、Zoom這些全球知名的To C企業，雖然創始人都是華人，但他們都是從海外開始創業，縱全球的發展機會。
第二類企業是“被出海”，它們往往已經完了一定的資本和資源積累，但在多元化業務或市場推下“不得不”出海。從2020年開始，BAT巨頭陸續進軍國外市場，進行收購、招聘和擴張，在各大新興和市場上演一幕幕戲碼。大廠之所以如此努力地出海，是因為國市場趨于飽和，不得不搶占國外市場，尋找新增長點。而被出海的企業則往往是因為在經營中發現，明明沒有授權海外銷售，卻發現自己的品牌產品在某些國家“意外”出現。為了保護品牌，他們不得不出海與競爭。
第三類企業是偶然出海。有些企業本來沒有計劃開拓海外市場，但意外發現產品在海外有用戶，且復購率很高，于是開始考慮進軍海外市場。例如，某金融SaaS產品的負責人小陸表示，他所負責的產品在國反響不錯。許多東南亞客戶聞風而來，迫切要求購買小語種版本的產品。為此，公司優化了更兼容的前端頁面，并建立了多語言支持系，與客戶共同開發適應泰語、印尼語、馬來西亞語等小語種市場的產品。經過幾年的穩定發展，這一部分業務收已經占到了公司營收的很大一部分。
在選擇出海國家時，全球可供中國企業選擇的目的地非常富，但每個國家的文化和發展階段因素不同，所能接的產品也有所不同。總來看，東南亞市場如印尼、泰國、新加坡和馬來西亞等國家，發展力強勁，人口龐大且增長迅速，智能手機普及率也在逐年增長。東南亞國家的人口總數約為6.55億，十分龐大。北市場和日韓市場被公認為優質市場。北市場人口基數大，支付能力強，互聯網滲率也較高。日韓市場的基數稍小，但基礎設施和付費意愿不錯，對中國創業者來說更加友好。然而，無論是北市場還是日韓市場，存量競爭都很激烈，想要取得功就必須提供更競爭力的新產品。國際電商SaaS平臺AfterShip的客戶90%集中在歐，近兩年觀察到的趨勢是：許多中國ToC品牌利用供應鏈和產品創新優勢，快速在歐市場站穩腳跟，比如儲能領域的Ecoflow、3D打印領域的Elegoo，以及妝領域的花知曉等。印度市場也是一個值得關注的市場，經濟增長迅速，也是人口大國，但進壁壘較高，有著獨特的文化和較大的貧富差距。雖然看起來有很大的發展空間，但在細分產品上找到突破口卻面臨很大的挑戰。
創業者通常關注人口環境、經濟環境、文化環境和營商環境，但在實際經營中不能忽視法律法規的影響。甚至可以說，國決定了公司的發展上限，而合規決定了公司的生存線。小陸介紹了自己的合規經驗：“作為一款SaaS產品，我們服務于各國的金融公司。每個國家的金融法規、審計財務法規對公司的要求都是清晰而嚴格的，我們必須深了解這些要求，并將其轉化為產品的功能設計。特別是在合規意識較高的歐市場，我們需要提供一套在流程和法律方面都滿足合規要求的工，以滿足客戶部的合規風控審計，并滿足國家對客戶企業的監管要求。在國，中小企業有較多的政策支持和傾斜，但在其他國家，無論企業大小，合規要求更為嚴格，必須嚴格遵守。
在進行出海組織建設時，本地化幾乎是所有出海團隊談及的挑戰。建立本地化團隊，也被戲稱為“出海”，可以幫助創業公司快速了解本地市場。如果能夠雇傭有富本地工作經驗的專家，更能加快市場打通的速度。因此，出海企業需要決定哪些方面需要本地化，包括從產品設計到銷售渠道，從售后服務到職能部門。建立本地化團隊后，如何協調和管理也是一個重要的問題。金融SaaS公司在歐洲、國和東南亞分別建立了業務部門，每個部門都有一位負責整市場規劃和推的業務拓展經理，以及數名執行的BD。而產品研發團隊、客戶功團隊和后勤職能團隊則都在國。這種國生產+國外銷售的組合對于TO B公司來說是常見的出海模式。合作伙伴營銷平臺PartnerShare的CEO Karl描述了他公司國外團隊的分工：我們需要海外同事頻繁地向我們反饋當地況，例如客戶需求、展會和合作機會等。涉及到本支出的決策則由中國團隊來完，例如研發排期、展會參加和付費投放KOL等。為了服務多國客戶，國團隊的工作流程也需要做出一些改變。例如，功團隊需要增加夜班班制度以適應客戶的時差，人力資源團隊需要研究不同國家的勞法規和節假日，行政團隊需要管理當地的辦公場地和辦公用品，法務團隊需要研究不同國家的法律法規和合同簽訂，財務團隊需要管理多種貨幣的財務賬目等。因此，本地化是一個整組織改造的過程，即使沒有“出海”，只要面向海外客戶銷售，服務系也必須重新審視。
最后，要想在出海過程中取得功，產品至關重要。越來越多的創業者意識到，“時機效應”逐漸失靈，將國模式復制到發展程度較低的地區正在為一條困難的道路。復制中國模式到東南亞甚至歐，不僅面臨著水土不服的問題，還要面對當地市場的存量競爭。數據顯示，中國的To C和To B企業比例大約為20：1，而國有2700萬家企業，比例為3：2。此外，大廠的兇猛擴張也加劇了競爭。例如，在電商領域，拼多多推出的海外版Temu在北市場半年迅速占據一席之地，并開始進軍澳洲和歐洲市場，對老牌境電商企業SHEIN造了直接沖擊。其他出海的電商企業面臨的挑戰更加嚴峻，既有本地競爭對手，又有大廠的競爭。對于To B公司來說，由于服務的客戶決策周期更長，他們更需要做好持久戰的準備。AfterShip的CEO兼聯合創始人Teddy認為，出海或全球化的To B企業的創始人必須備足夠的耐心，并關注長期價值。這里的長期并不是三到五年，而是至五到十年。據Meritech Capital Partners對2020年上市的16家SaaS公司的研究顯示，這些公司從立到上市通常需要10年以上的時間，中位數為13年。因此，長期主義在全球范圍都是通用的法則。盈資本的投資人高沐洋建議出海企業要注重創新，在產品設計和運營方面樹立引領的企業形象。站在海外的供需環境上看問題，可能會有一些意想不到的機會。
從審視初心開始，到謹慎選擇出海國家，再到構建組織，最后思考如何以什麼樣的產品踐行長期主義。這是希每個急需出海的企業都能接的四個冷靜思考問題。這樣做不僅可以熄滅浮躁和盲目，也可以保留熱和沖勁。