生產|虎嗅商業消費集團作者|苗正清標題圖片|由未經審核的團隊提供
“這是我們的貓員工，”前釘創始人、現任氫氧創始人的CEO吳neneneba趙（原名陳航）站在一個30平方米的玻璃隔間外，指著隔間里的十多只不同品種的寵貓說，“他們是我們的產品測試者和機訓練者在這個隔間里，有來自兩年多創業的多種寵產品：智能寵伴機人、智能貓砂盆和智能喂食。樓下，相隔一層樓，裝有這些寵用品的快遞箱上著東京和杉磯等城市的地址，即將發貨。
在經歷了70年的無人招聘后，他于2021年7月離開了工作了十多年的阿里，并于同年開始了自己的創業。1998年至1999年，他在阿里創業團隊實習，后來去日本工作了10多年，2010年重新加阿里。第二次加阿里后，無照參與了一淘、傳播、釘釘等產品，并以釘釘創始人兼首任CEO的份為外界所知；2021年7月后，他為“前阿里系列”企業家，選擇了與釘釘不同的創業方向——走向海外。
從2020年到2021年，我有大約一年的時間研究阿里的所有業務部門，包括ToB和ToC。我幾乎走遍了每一個省份，比如山東，我去過山東所有的縣。“吳neneneba趙說，每次去一個地方，他都會邀請當地人給他看他們的手機屏幕——他想看看每個人都在使用哪些應用程序。他和各行各業的人聊天，有時他整個下午都坐在小商店外面，只是觀察人們從商店里買了什麼。當時，吳照在這些縣市發現了許多令人震驚的場景：中學生課間蜂擁到校外雪冰城店買茶，縣城大媽瘋狂組團搶優惠券，大量類似飄、康師傅的假冒品牌充斥縣城渠道。外出打工的家長會為縣城的學生購買價值一兩千元的大品牌運鞋來補償孩子我覺得我應該早點出來看看。這次調查讓我意識到兩件事：第一，中國市場是一個巨大的市場，仍然充滿機遇；其次，它是一帆風順的，創業很容易被迫進資本競爭，最終迷失自我——所有的模式和游戲都可以被資本快速復制。”吳釗說，當時他意識到，如果一個人想創業，你可能需要先看看國外。在與華南等地區外貿工廠主通時，進一步強化了走出國門的愿。幾位廠長告訴吳照，他們正在以1元的價格向國銷售一些1元人民幣的國產產品，北等市場對這些產品的需求極為強勁。當時我有點驚訝。我發現這些外貿工人在沒有聲音的況下賺了很多錢。你很難在中國找到這樣一個翻六七倍的機會但他也聽到了這些廠長的困。他們的產品通常是據訂單生產的，產品運往國后，當地經銷商或品牌往往會以更高的價格出售。但在整個供應鏈中，廠長只能被困在“低價供應商”的角中。他問這些廠長為什麼不升級、不打品牌？幾位外貿代理工廠老板告訴他，大多數外貿代理工廠都被訂單所困：在訂單生產模式下，工廠幾乎被訂單所束縛，很難考慮升級。日復一日，他們于一個尋找訂單、完訂單，然后尋找訂單的循環中。當時，我意識到這是一個巨大的機會。
簡單地說，大量國代工廠和外貿客商不再愿意只專注于本效益業務。他們想爭取更多的利潤，但不知道怎麼做。“吳趙說，2020年前后，中國服裝行業已經有像SHEIN這樣的公司，在他看來，SHEIN也解決了前面提到的痛點——專注于服裝行業。有什麼賽道也可以通過解決這個痛點來創造機會？我研究了一段時間，發現3C是一個起點，”他說吳趙。
釘釘創始人也需要再次證明自己在決定出海后，吳照思考了許多方向。一天，他帶著兒去了一家4S店，等兒在電腦上玩游戲。讓吳沒想到的是，他的兒指著桌子上的東西問他：“爸爸，這是什麼？”吳趙看了看，原來是老鼠。吳照愣了一下，才恍然大悟，原來兒從小就沒見過老鼠。在家里，已經玩了很長一段時間的手機和平板電腦，沒有使用鼠標。他發現，00后（尤其是05后）中有新一代的“數字原住民”，他們在一個被平板電腦、智能手機、移互聯網、短視頻、直播等新基礎設施包圍的世界里長大。這一代人與電子產品相互作用的方式發生了變化。經過研究，我們發現這是一個巨大的機遇。他們需要更科幻、更未來、更人化的電子產品，所以我決定專注于3C方向。
吳釗到華南等地與很多3C工廠的老板流，他發現這些老板也認同產品升級和新的用戶群。但一個挑戰出現了：當無照試圖說服他們創建品牌或升級時，這些工廠經理覺得無照“理論上是正確的，但說服力不夠”——在一些老板看來，無照在做釘釘等互聯網和數字產品方面是一個惡霸，但沒有做3C。他面臨的第一個挑戰是加強說服力，他希外貿工廠選擇他的模式進行海外升級。這些外貿工廠都是在戰場上經驗富的，它們將非常實用。你需要先證明自己，”一位曾與吳趙流過的外貿從業者告訴虎嗅。
2021年第二季度，吳釗帶領最早的兩氫一氧團隊，思考如何建立“說服力”。他們終于想出了一條路——“從零開始做幾個3C產品，并貫穿整個過程”的自我認證。當時，他們鎖定了視野的多個類別：掃地機人、智能寵設備、手機殼、智能耳機、智能攝像頭。最終，他們專注于兩個賽道：智能耳機和智能寵設備。沒有招聘的團隊將在2021年第三季度啟耳機和寵設備的研發。
吳照面臨的關鍵挑戰是建立一種能夠擺傳統“單一生產模式”的模式。有兩種方法可以解決這個問題：需求端和生產端。2022年，用氫氣和氧氣開發了幾個月的耳機產品被放在Indiegogo等眾籌平臺上，用戶可以在那里了解產品設計特點、技特點和價格。在Indiegogo等平臺上，參與眾籌的用戶已經開始提供產品反饋，并提出了氫氣和氧氣的新調整思路。在日本市場，氫氧推出了一個名為7sGood的自建電子商務平臺，用戶可以在這里下單購買產品。自建電商平臺之所以最早在日本推出，是因為日本市場是3C等產品的消費市場，用戶反饋可以及時為氫氧提供新的靈。
在生產端，無照通過合作伙伴建立了靈活的供應鏈系。耳機和寵設備的OEM工廠都有3D打印技，合作伙伴可以將生產訂單數量減到“1個生產訂單”。這就形了類似服裝賽道的“小訂單快速反應”模式。值得注意的是，所有需求側數據都通過自建的兩氫一氧數字系統和代理工廠連接，使工廠能夠實時接收訂單并快速生產。基于這些“基礎設施”，兩氫一氧系統試圖構建一個模型，終端平臺的用戶反饋及時出現在兩氫一氧氣總部和OEM端，并將三者的數據連接起來。在這樣的模式下，理想況下，可以進一步減庫存，提高品牌與OEM工廠之間的通效率。
在很多況下，武照的兩氫一氧模式可以概括為“基于全鏈路數字化能力的三位一”。一位外貿電商分析師告訴Husniff，這是一個類似SHEIN的模式：SHEIN構建了一個覆蓋供應鏈上下游的數字化系統，通過實時訂單反饋來降低代理工廠的庫存力，并在此基礎上降低代理工廠本。然而，與SHEIN早期崛起時的統一品牌模式相比，兩氫一氧在市場端并沒有采用統一的品牌模式。在兩個氫和一個氧系統中，產品可分為兩個系統。一個是寵的“分類線”，該分類線中的所有產品都向公眾打上“HHOLove”的標簽；智能耳機被視為“產品線”，以HHOGene的名稱展示。在對不的理解中，他希通過這樣做，向未來的合作伙伴展示“自建品牌”的可能——采用兩氫一氧模式的合作伙伴不是為兩氫一氧品牌簽約，而是基于這種模式做自己的品牌。
但吳照逐漸意識到，整個創業過程的難度超出了預期，尤其是在產品開發和品牌培育方面，整個模式仍然面臨挑戰。仍在解決的挑戰吳neneneba趙希通過HHOGene和HHOLOVE證明，過氧化氫和氧氣可以幫助鑄造廠在海外建立品牌。但一個巨大的挑戰客觀存在，無論是智能耳機市場還是智能寵設備市場，已經有大量的產品和品牌投其中。以耳機為例，在高端市場上有很多像蘋果這樣的明星公司，在價比領域的大量國產白標產品已經在海外扎。在品牌端，全球流量的高昂價格和用戶去中心化讓“打造大眾品牌”變得更加困難。
棒頭最早出現在研發行業。當時，吳釗等人發現，可視化是海外智能寵設備的一個關鍵賣點。為了提高本效益，他們將可視化功能的本到了極致。因此，盡管用戶可以通過攝像頭看到寵，但他們會覺得視頻太滯后了。很快，電商渠道上就出現了很多用戶的建議和不同的聲音。對于一個新品牌來說，這無疑是不利的。不被錄取就等于“學費”。他們迅速回應了用戶的反饋，解決了其中一些索賠，然后重新開發了新產品。
吳釗意識到，整個研發過程可能不僅僅需要“微調”，于是他們重新組建了件工程團隊，并花了十多個月的時間重新迭代智能寵設備（即最新的OSiter“Little O Manager”）。來自兩氧一氫的最新數據顯示，最新OSiter的GMV在今年雙十一的第一個小時就突破了百萬元。
類似的挑戰也出現在耳機產品中。吳照當時確認，耳機產品的核心賣點是基于“”的創意。耳機不僅可以據音樂旋律調節燈，用戶還可以自定義耳機燈。但這個想法在實施過程中遇到了問題。這款耳機上市后，許多用戶抱怨這款耳機總是有“電磁音”。起初，團隊到困和不解，但經過反復論證，發現噪音是由電應效應引起的。這些挑戰讓吳照反思自己的創業思路，決定“慢下來”。
一開始，我們可能走得太快了，但現在我們更有耐心了，用10年計劃來打磨我們的產品和模型。吳釗說，他逐漸意識到目前的創業過程不可能一蹴而就。他把帶領團隊創建釘釘時代比作“富二代創業”“，在那里他得到了整個阿里系統的支持；但現在他覺得自己是一個‘創業的窮孩子'，一切都需要從頭開始心培養。
然而，一些積極的信號開始給缺乏招聘帶來信心。在推出HHOGenerGPods耳機三個月后，用戶迅速覆蓋了47個國家。當時，他們并沒有直接進拉丁洲市場。于是，有一天，拉丁用戶在氫氧海外網留言，表達了購買耳機的愿。
開始有品牌和OEM工廠找不到出路。例如品聲，據無照介紹，當看到氫氧耳機產品在海外的快速滲時，品聲開始尋求合作，并希在海外實現品牌升級。一些外貿工廠已經開始為氫氧的合作伙伴，他們將把一些產品納氫氧的數字化系統，并試圖通過非招聘的理想模式來重構整個生產和銷售鏈。
我希探索一個的研發、生產、流和營銷系。我想創建一個可以復制到其他公司的模板。但我意識到這不是短期可以實現的，我計劃在十年實現。正在改變和想改變世界的人都在Tiger Smell應用程序上。