2020年，銳裘與胖鯨合作推出了《Future Space》欄目，從探索“空間”出發，以“創新技”和“人文關懷”為主題，多維度地研究空間與社會、商業發展的關系，揭示商業世界的另一面。在過去的半年里，我們發布了《Future Space》欄目的第15篇推送。盡管實商業到疫的沖擊，但在便利店行業中，我們發現許多品牌在這段時間完了或宣布了擴大版圖的計劃。例如，羅森北京與河北金典商業簽訂了戰略合作協議，計劃在河北開設特許加盟店，預計于7月開業；而7-ELEVEN湖南首店于5月30日在長沙五一商圈正式開業。去年秋天，7-11中國與友阿便利超市簽訂了在湖南省開展7-ELEVEN便利店業務的合同。下沉并不僅僅發生在今年，日本品牌在前幾年就開始走出“舒適圈”，尋求在二三線城市的拓展機會。與此同時，在外資品牌的影響下，本土便利店品牌也在適應市場況，不斷提升自實力。

在本期的《Future Space》中，我們試圖解構以日本企業為首的便利店在中國的擴張之路，以及未來的機會點。回顧中國便利店市場的格局，我們會發現盡管在過去二十年里，中國的便利店升級由羅森、7-11、全家等日資企業引領，但實際上便利店在中國的分布有很強的區域，沒有出現“寡頭企業”壟斷市場的況。據虎嗅網的說法，便利店市場可以分為三個梯隊：第一梯隊是日系便利店、本土的宜佳、石油石化品牌便利店。外資品牌綜合實力強，而本土品牌數量龐大，門店數量已經超過了一萬家。第二梯隊包括廈門見福、廣東天福、湖南新佳宜等品牌，規模都在千家以上。而在100到1000家之間的第三梯隊，則是中國便利店行業排名第20到70的品牌；再往下看，各地還存在各類夫妻老婆店。據億歐智庫發布的《2019年中國便利店零售業態報告》，從城市分布來看，上海和廣東是擁有便利店最多的地區，而大多數地區的品牌便利店數量都低于1000家。地域發展的不均衡為便利店帶來了巨大的增長空間。與此同時，相對于一線城市，二三線城市擁有更低的人力和租金本，使得便利店在這些城市有更大的長。然而，外資便利店要進駐新城市并不容易，幾乎每個二三線城市都有一個本土便利店品牌占據主導地位，他們悉本地市場，時刻防范著外來競爭者的進。

自從外資品牌進中國市場以來，本土品牌就預料到將來必定要與外資品牌進行一場正面鋒。其中最經典的戰役發生在2000年初，當時全家進上海市場，憑借高質量的服務和產品品質，功擊退了本地的好德等國品牌。之后，全家功進了蘇州、無錫、杭州等城市的包郵區，唯獨無法攻克南京市場。最主要的原因是當地有蘇果這樣的本土品牌存在，他們像“地頭蛇”一樣占據著自己的地盤，有本地特和規矩，時刻警惕著外來競爭者的進。直到2017年，羅森才終于進南京市。羅森選擇了在同一天開設5家門店，開業當天就造了外人爭相涌的場面，顧客們排起了長隊，搶購商品，開業第二天，羅森南京丹街店的日銷售額就達到了11.8萬元，打破了羅森進中國后單日單店銷售最高紀錄。但這并不意味著外資品牌與本土品牌一直是競爭對手，相反，選擇一個好的本地合作伙伴對于外資企業順利擴張至關重要。特許經營已經為便利店企業完區域擴張的必經之路，這是打破區域壁壘的重要途徑。此外，加盟制也可以更快地實現盈利。以全家便利店為例，全家在日本設立第一家門店后17年才開始開放加盟，但在開放加盟的第4年就已經實現了盈虧平衡。在中國市場上，全家于2004年進中國，從2014年開始大力發展加盟店，將加盟店的比例從前一年的43%提升至63%，同年實現了盈利。由此可見，開放加盟是日本便利店擴大業務和扭虧為盈的重要路徑。日本品牌尋找可靠的本土合作伙伴，利用特許經營模式實現雙贏。以7-11為例，除了北京、天津和都由日方直接管理，7-11在其他城市采用區域授權的方式，比如重慶、青島以及部分華南地區。7-11在珠三角地區占據先發優勢且規模效應明顯，這源于授權代理公司香港牛公司在該區域有較強的零售基礎。對于本土品牌來說，強勢品牌的進無疑激發了他們的斗志，更加積極地思考如何升級現有模式，進行良競爭，最終市場和消費者益。

除了下沉，便利店還能做什麼？雖然許多便利店龍頭已經開始下沉，但他們的下沉方向并不會像電商那樣深四五線城市甚至縣城。畢竟，便利店的開設對城市居民的消費水平還是有一定要求的，有些地區對于“便利店”的認知仍然停留在“小賣部”的層面；過度下沉可能會給便利店帶來盈利難題。在這個過程中，便利店品牌不僅需要考慮區域拓展，還要思考如何在產品和服務上不斷突破。中國的便利店是否能夠提供更加便民的服務？對此，我們進行了幾點設想：首先，不論是本土品牌還是外資品牌，在服務方面仍然存在不足。在日本的便利店中，ATM、照片打印、文件打印、證件掃描、終端購票、WIFI全覆蓋等服務與商品有同等重要，但在國卻相對較見。對于許多消費者來說，便利店除了滿足日常生活需求外，還承載著應對急況的功能，便利店的便民服務更像是為這種危機時刻而存在的救星，凸顯了便利店對當代消費者全方位服務的宗旨。其次，自助服務也是一個值得思考的方向。在日本旅游時，人們會注意到日本的便利店大多數是自助選購冷熱飲料的，不需要與店員流并等待他們為你取飲料。這種自助模式不僅可以減店員的工作量，同時也是許多年輕人支持便利店的一大原因：減無謂的通，提高生活效率。目前，自助服務只在國部分便利店中可見（如便利蜂），連全家、羅森等日本品牌也無法在中國實現自助服務的全面覆蓋。此外，便利店的自有產品也是一個重要的方向。自有產品是便利店的主打商品，對于現代消費者來說尤為重要。目前，中國的便利店自有產品主要集中在鮮食飲品上，除了羅森、全家等外資品牌的自有品牌占有率高達40%外，大多數本土品牌的自有品牌占有率不到10%，遠遠低于日本平均的50%。而即使自有品牌占有率能夠接近一半，中國的便利店仍未對自有品牌進行差異化定位，這意味著差異化自有商品在定價上有更大的靈活，也是日本便利店提高利率的重要途徑。最后，本土化的社區服務也是一個有潛力的方向。當便利店完新一升級后，是否有可能開展更加接地氣的全新便民服務？社區商業可以提供許多附加容，包括養老、社區醫療、基本生活用品等。總之，有人曾開玩笑說：“被日本便利店選中的城市才算是新一線城市。”這句玩笑話雖然可笑，但也凸顯了便利店在城市中的重要。如果將便利店的業務比作一輛自行車，門店的拓展與維護是前，負責向前推；而部管理與產品服務策劃是后，負責保持穩定。如果只注重下沉拓展而忽視了后的問題，只關注現有的盈利能力而不注重前的訓練，那麼便利店品牌的業務發展就無法穩固。因此，“下沉”這個主題需要從不同的角度來看待。對于一線城市來說，便利店確實在下沉，但對于“下沉區”來說，這卻意味著“升級”。高品質的便利店品牌進并引領本地市場，帶來的是區域行業的良競爭，城市消費結構的升級。總之，便利店之爭更像是一場無止境的游戲，沒有最終的贏家。如何充分發揮“城市基礎設施”的作用，依靠企業的社會責任和初心，真正讓居民對便利店產生依賴和信任，這才是便利店的核心競爭力。